Cuanto mayor es la capacidad de influir sobre un escenario, mayor puede ser el riesgo de confundir lo que ocurre con aquello que se espera, se desea o se ordena que ocurra.
¿Qué sucede cuando quien debe comprender la realidad posee también el poder suficiente para condicionarla?
El poder constituye una capacidad fundamental dentro de cualquier organización. Permite conducir, asignar recursos, establecer prioridades, asumir responsabilidades y transformar decisiones en acciones.
El problema no reside, por lo tanto, en poseer poder.
El problema comienza cuando ese poder modifica silenciosamente la manera en que la realidad llega hasta quien debe decidir.
No siempre ocurre mediante una mentira deliberada. Tampoco requiere necesariamente manipulación, ocultamiento o mala fe. En muchas ocasiones, el proceso es mucho más sutil.
Una organización aprende rápidamente qué información interesa a sus autoridades, qué conclusiones son bien recibidas, cuáles generan resistencia y qué temas resulta incómodo plantear.
A partir de allí puede comenzar una distorsión progresiva.
Un dato adverso se presenta con mayor cautela. Una advertencia pierde contundencia. Una hipótesis que contradice la posición dominante necesita más evidencia para ser considerada que aquella que la confirma. Una incertidumbre se transforma en una afirmación más firme a medida que asciende en la estructura.
Nadie necesariamente ordenó hacerlo.
Sin embargo, ocurrió.
Y cuando ese mecanismo se consolida, el decisor puede terminar recibiendo una representación de la realidad cada vez más compatible con sus propias expectativas y cada vez menos útil para comprender lo que realmente sucede.
EL PODER TAMBIÉN MODIFICA LOS FLUJOS DE INFORMACIÓN
Quien ocupa una posición de decisión rara vez observa directamente la totalidad del escenario sobre el cual debe actuar.
Depende de información producida, seleccionada, interpretada y transmitida por otros.
Informes, asesores, analistas, responsables operativos, especialistas y diferentes niveles de conducción conforman un sistema a través del cual la realidad es progresivamente reducida hasta adquirir una forma que permita decidir.
Ese proceso es inevitable.
Ningún decisor puede conocer personalmente cada hecho relevante ni procesar por sí mismo toda la información disponible.
Precisamente por eso, la calidad de los circuitos de información resulta estratégica.
Cuando esos circuitos funcionan correctamente, reducen complejidad sin destruir significado. Permiten distinguir hechos de interpretaciones, certezas de probabilidades y evidencia de expectativas.
Pero cuando la estructura comienza a anticipar qué respuesta desea recibir la autoridad, el sistema puede dejar de informar para comenzar, casi imperceptiblemente, a complacer.
Y allí aparece uno de los riesgos menos visibles del poder:
cuanto mayor es la autoridad de una persona, más difícil puede resultar para quienes la rodean decirle aquello que no desea escuchar.
CUANDO LA INFORMACIÓN EMPIEZA A ADAPTARSE
La distorsión no necesariamente comienza con una falsedad.
Puede comenzar con una selección.
De diez elementos disponibles, se presentan seis.
Los seis pueden ser verdaderos.
El problema está en los cuatro que quedaron afuera.
También puede aparecer en el lenguaje.
No es lo mismo afirmar que una situación está controlada que señalar que, por el momento, no existen indicadores suficientes para sostener que pueda deteriorarse.
No es lo mismo informar que una hipótesis es improbable que explicar qué evidencia permitiría descartarla.
Las palabras no solamente describen la realidad.
También determinan cómo esa realidad será percibida.
Por eso, en estructuras donde existe una fuerte concentración de autoridad, la precisión del lenguaje adquiere todavía mayor importancia.
Un informe técnicamente correcto puede producir una apreciación equivocada si omite aquello que incomoda, exagera aquello que confirma una expectativa o presenta como certeza lo que apenas constituye una posibilidad.
EL ÉXITO TAMBIÉN PUEDE CONVERTIRSE EN UNA VULNERABILIDAD
Existe otra dimensión particularmente compleja.
El poder suele estar acompañado por experiencias anteriores de éxito.
Una conducción que tomó buenas decisiones, una organización que superó numerosas crisis o un responsable que acertó repetidamente puede desarrollar una confianza legítima en su propio criterio.
El problema aparece cuando esa confianza deja de ser un antecedente y comienza a convertirse en evidencia.
Haber tenido razón antes no demuestra que se tenga razón ahora.
Los escenarios cambian.
Los actores aprenden.
Los adversarios modifican sus procedimientos.
Las condiciones que explicaron un éxito anterior pueden haber desaparecido.
Sin embargo, cuanto mayor haya sido el reconocimiento acumulado, más difícil puede resultar cuestionar las interpretaciones de quien lo obtuvo.
Entonces aparece una paradoja:
el éxito, que fortalece la autoridad, también puede reducir la cantidad de personas dispuestas a cuestionarla.
Y una organización que deja de cuestionar sus propias certezas comienza a perder una de sus principales defensas frente al error.
EL ANALISTA FRENTE AL PODER
Aquí aparece una responsabilidad particularmente importante para la inteligencia y el análisis estratégico.
El trabajo del analista no consiste en confirmar las expectativas del decisor.
Tampoco consiste en contradecirlo sistemáticamente para demostrar independencia.
Ambas conductas son intelectualmente pobres.
Su responsabilidad es otra: producir la apreciación más rigurosa posible de la realidad disponible, aun cuando esa apreciación resulte incómoda.
Eso exige método, evidencia y criterio.
Pero también exige integridad profesional.
Un analista debe comprender las necesidades de quien decide. Debe conocer sus prioridades, sus preguntas y las consecuencias que puede tener una determinada situación.
Lo que no debería hacer es permitir que ese conocimiento determine anticipadamente la conclusión.
Porque cuando el análisis comienza preguntándose qué respuesta será mejor recibida, deja de ser análisis.
Se transforma en otra cosa.
LA RESPONSABILIDAD TAMBIÉN ES DE QUIEN DECIDE
Sería sencillo atribuir toda la responsabilidad a quienes producen o transmiten información.
Sería también incorrecto.
La calidad de la información que recibe un decisor depende, en parte, del ambiente que ese mismo decisor construye alrededor suyo.
Si castiga sistemáticamente el desacuerdo, terminará rodeado de coincidencias.
Si interpreta cada advertencia como una oposición, las advertencias comenzarán a desaparecer.
Si exige certezas donde solamente existen probabilidades, alguien terminará proporcionándole certezas artificiales.
Y si premia únicamente los análisis que confirman sus convicciones, tarde o temprano dejará de recibir verdadero análisis.
Por eso, una conducción sólida no solamente debe saber decidir.
También debe crear las condiciones para que alguien pueda decirle:
“La evidencia disponible no confirma lo que esperamos encontrar.”
Esa frase puede resultar incómoda.
Pero, en determinadas circunstancias, puede ser una de las informaciones más valiosas que reciba un decisor.
EL VERDADERO VALOR DE UNA ESTRUCTURA PROFESIONAL
Una organización madura no es aquella en la que todos piensan igual.
Es aquella capaz de procesar diferencias sin convertirlas automáticamente en conflictos.
Puede discutir hipótesis, revisar supuestos, reconocer incertidumbres y modificar apreciaciones sin interpretar cada corrección como una derrota.
Esto resulta especialmente importante en inteligencia.
La realidad no tiene obligación de adaptarse a nuestras expectativas.
Los actores no necesariamente actuarán como esperamos.
Los acontecimientos pueden evolucionar en direcciones que inicialmente considerábamos poco probables.
Por eso, preservar canales donde la información pueda circular sin ser deformada por jerarquías, conveniencias o temores no constituye solamente una buena práctica administrativa.
Es una capacidad estratégica.
PODER Y REALIDAD
El poder permite modificar escenarios.
Permite movilizar recursos, establecer prioridades, ejercer influencia y producir consecuencias.
Pero no garantiza comprender correctamente aquello sobre lo que se actúa.
Incluso puede generar el efecto contrario si quienes rodean al decisor comienzan a mostrarle una realidad progresivamente adaptada a aquello que creen que desea encontrar.
Por eso, quizás una de las mayores pruebas de una conducción verdaderamente segura no sea la cantidad de personas que coinciden con ella.
Sea la libertad que conserva su entorno para advertirle cuando puede estar equivocada.
Porque una organización comienza a volverse vulnerable cuando la realidad debe pedir permiso antes de entrar en la oficina de quien decide.
El poder puede cambiar la realidad.
Lo peligroso comienza cuando también cambia la forma en que permitimos verla.
— Jorge Alberto Rodríguez —