Puede hacerlo. ¿Entonces lo hará?
Parece una pregunta sencilla. Sin embargo, muchos errores de análisis comienzan precisamente cuando confundimos esas dos cosas.
Una persona, una organización, una empresa, un grupo o un Estado pueden disponer de los medios necesarios para realizar determinada acción. Pueden tener recursos, conocimientos, estructura, acceso e incluso una oportunidad favorable.
Eso nos habla de capacidad.
Pero la capacidad, por sí sola, no demuestra intención.
Y aun cuando existan indicios de una intención, tampoco podemos concluir automáticamente que esa intención terminará convirtiéndose en una acción.
Entre poder, querer y hacer existe un espacio que el análisis no debería llenar con suposiciones.
Comprender al otro
Analizar a un actor exige observar algo más que sus capacidades.
¿Qué intereses intenta proteger?
¿Qué objetivos persigue?
¿Qué costos estaría dispuesto a asumir?
¿Qué restricciones enfrenta?
¿Qué alternativas tiene disponibles?
¿Qué señales está dando?
¿Su comportamiento reciente coincide con sus antecedentes?
Y, fundamentalmente:
¿Qué sabemos realmente y qué estamos infiriendo?
Las capacidades suelen ofrecer indicadores relativamente observables: recursos, estructura, tecnología, preparación, movimientos o antecedentes.
Las intenciones presentan una dificultad diferente. No siempre son directamente observables y, con frecuencia, deben inferirse a partir de señales, decisiones, comportamientos y contexto.
Además, pueden cambiar, ocultarse, estar condicionadas por circunstancias que desconocemos o coexistir con distintas alternativas todavía no resueltas.
Por eso, observar una capacidad y transformarla inmediatamente en una predicción puede llevarnos a una conclusión equivocada.
El riesgo de pensar por el otro
Hay otra dificultad que merece especial atención.
Tendemos a interpretar las decisiones ajenas utilizando nuestra propia lógica.
“Si yo estuviera en su lugar, haría esto.”
Parece razonable.
Analíticamente, puede ser peligroso.
El problema puede volverse todavía mayor cuanto mejor conocemos las capacidades del actor. Cuanta más evidencia tenemos sobre lo que puede hacer, mayor puede ser la tentación de anticipar lo que hará.
Pero entre ambas cosas intervienen factores que no siempre podemos observar.
Intereses contrapuestos. Costos internos. Temores. Presiones. Oportunidades. Relaciones personales. Cultura. Experiencias anteriores. Información que el otro posee y nosotros desconocemos.
Incluso aquello que para nosotros representa un costo inaceptable puede no serlo para quien estamos analizando.
Y aquello que desde nuestra perspectiva parece la decisión más racional puede no serlo desde la suya.
Lo que parece lógico para nosotros no necesariamente es lógico para él.
Comprender a otro actor no significa justificarlo ni asumir que podemos conocer exactamente qué piensa.
Significa intentar reconstruir, con la información disponible, desde qué realidad evalúa sus opciones y cuáles son los factores que pueden influir en su conducta.
Capacidad no es intención
Conocer las capacidades de un actor es indispensable.
Atribuirle intenciones exige mucha más prudencia.
El analista no debería enamorarse de la explicación que le resulta más lógica ni buscar únicamente señales que la confirmen.
También debería preguntarse:
¿Qué tendría que observar para reconocer que mi hipótesis estaba equivocada?
Esa pregunta obliga a mantener abiertas otras posibilidades y evita convertir una interpretación en una certeza antes de tiempo.
Porque analizar no consiste solamente en encontrar elementos que respalden lo que creemos.
También implica buscar aquello que podría obligarnos a cambiar de opinión.
De la capacidad al comportamiento probable
Un análisis serio no debería reducirse a afirmar:
“Puede hacerlo, por lo tanto lo hará.”
Debería intentar establecer qué capacidades existen, qué intereses están en juego, qué intenciones pueden inferirse, qué restricciones operan y qué cursos de acción continúan siendo posibles.
Y aun después de todo ese trabajo puede persistir incertidumbre.
La incertidumbre no constituye, por sí misma, una falla del análisis.
El problema aparece cuando se la oculta o cuando presentamos como certeza aquello que la evidencia todavía no permite sostener.
Por eso debemos distinguir con claridad lo que sabemos, lo que inferimos y aquello que todavía no podemos conocer con suficiente certeza.
El objetivo no es adivinar la próxima acción.
Es comprender suficientemente al actor y al escenario para reconocer señales, evaluar alternativas y advertir cuándo una hipótesis comienza a fortalecerse o debilitarse.
Porque analizar a otro no consiste en preguntarnos qué haríamos nosotros en su lugar.
Consiste en intentar establecer qué puede hacer, qué quiere conseguir, qué está dispuesto a asumir, qué puede limitarlo y qué señales respaldan —o contradicen— nuestra hipótesis sobre lo que hará.
Tal vez allí esté una de las diferencias más importantes entre observar una capacidad y comprender una conducta.
Poder no es querer.
Querer no es decidir.
Y decidir no siempre significa actuar.
— Jorge Alberto Rodríguez
Reflexión Estratégica N.º 9